Vous devez mener un projet mais vous ne savez pas quelle méthode employer ? Pour éclairer votre choix, nous vous proposons une série de 3 articles afin de présenter ces deux « méthodes », puis de dresser leurs avantages et inconvénients. Découvrez le 1ᵉʳ article de notre série : le Cycle en V

Vous devez mener un projet mais vous ne savez pas quelle méthode employer ? Pour éclairer votre choix, nous vous proposons une série de 3 articles afin de présenter ces deux « méthodes », puis de dresser leurs avantages et inconvénients. Découvrez le 1ᵉʳ article de notre série : le Cycle en V

Vous devez mener un projet mais vous ne savez pas quelle méthode employer ? Pour éclairer votre choix, nous vous proposons une série de 3 articles afin de présenter ces deux « méthodes », puis de dresser leurs avantages et inconvénients. Découvrez le 1ᵉʳ article de notre série : le Cycle en V

Même si les rôles de l’AMO et du PMO peuvent sembler similaires, il s’agit bien de positionnements très différents. Découvrez les différences entre ses deux acteurs d’un projet.

Depuis sa création en 1989, IM Projet applique sa propre méthodologie de Management de Projet, enrichie au fil du temps au travers de ses missions effectuées dans différents domaines – bâtiment, industrie, infrastructures, systèmes d’information – et avec les bonnes pratiques mises en avant par les référents internationaux (PMI, IPMA, Prince2, …).

Le management visuel ne se résume pas à afficher un indicateur ou commenter une situation. Un principe fondamental à sa réussite est une participation active des acteurs.

Un PMO : qu’est-ce que c’est ? Si vous travaillez au sein d’une équipe projet ce terme vous dit probablement quelque chose. Bien que le PMO puisse être acteur de votre quotidien, êtes-vous certain de bien connaître son rôle ? Beaucoup pensent à tort que le PMO joue simplement le rôle d’une « petite main » s’occupant des tâches administratives pour soulager le Chef de Projets et les membres de l’équipe. Contrairement à cette perception, le PMO joue un rôle essentiel dans l’efficacité globale d’une organisation, qu’il s’agisse d’un projet ou autre, grâce aux activités qu’il supervise. Avant d’approfondir le rôle et les missions du PMO, clarifions d’abord ce que signifie cette notion. PMO est l’abréviation de « Project Management Office » qui peut être traduit par le « Bureau de gestion de projets ». Ses principales missions se concentrent sur deux axes majeurs : L’axe « Stratégique » Intervenir auprès d’une Direction pour l’accompagner dans la définition de ses objectifs et dans leur déclinaison en projets. Assister cette Direction dans le suivi du portefeuille de ses projets. Collecter puis consolider les différents avancements et réaliser le bon niveau de reporting associé. Apporter son Assistance dans le suivi du budget et dans l’affectation des ressources suivant les besoins et priorités des projets. Définir avec la Direction, les méthodes et outils à mettre en place pour maitriser les projets dans leur ensemble. L’axe « Opérationnel » Accompagner la Direction de projet à structurer et à définir les référentiels projets (Structuration / Organisation / Instances de pilotage / Planning directeur / Planning détaillé / etc.). Référentiels permettant de fixer les règles du jeu, de clarifier le périmètre du projet et le « qui fait quoi pour quand ». Intervenir auprès de la Direction de projet pour l’assister pour le pilotage du projet à l’aide de méthodes, outils et reportings adaptés. Le Savoir Être du PMO est également une qualité indispensable (aisance relationnelle, esprit de synthèse, rigueur et ténacité). Apporter son soutien dans le pilotage et la coordination des activités des différents acteurs par son rôle de « tour de contrôle ». Le PMO identifie les dérives au travers de son suivi du planning afin d’identifier les actions à mener pour réduire leurs impacts. Il « bat la cadence » du projet en fixant le rythme, en fluidifiant les échanges et en coordonnant les divers intervenants autour d’un même objectif. Le rôle du PMO Vous l’aurez compris, le PMO n’est pas là pour remplacer le chef de projet. Mais plutôt pour jouer le rôle d’un chef d’orchestre. Son objectif est d’accompagner les entreprises à toutes les étapes de leurs projets. Assurant ainsi leur réussite et le respect des engagements en termes de délais. Malheureusement, le PMO est souvent associé à une ressource supplémentaire induisant un coût au sein d’une organisation. Il devrait plutôt être associé à la bonne réussite et l’accomplissement de projets complexes. Son rôle consiste à maintenir les délais fixés et à minimiser les déviations importantes du planning, évitant ainsi des coûts budgétaires supplémentaires. Il est plus judicieux d’accepter le coût d’une ressource supplémentaire visant à garantir le respect des objectifs, plutôt que de supporter des coûts supplémentaires liés aux retards dus à un mauvais cadrage ou à une mauvaise coordination des intervenants. Avec la neutralité qui le caractérise et en s’appuyant uniquement sur les faits, le PMO est impartial et au service de votre projet. Il constitue un investissement visant à réduire les risques de dérives des projets et à renforcer la culture projet au sein des organisations. Publication précédentePublication suivante

L’importance du cadrage dans un projet Le cadrage dans un projet est une étape clé incontournable pour le mener à bien dans des conditions optimales. Pour information, une étude réalisée par le Project Management Institute fait ressortir que 36 % des projets n’atteignent pas leurs objectifs initiaux. Même pour les entreprises s’évaluant comme à un niveau élevé de maturité projet (20 % des organisations sondées), plus de 30 % des projets ne respectent pas les délais et les budgets prévus.  D’abord, pour comprendre l’importance de la phase de cadrage et son impact, nous vous proposons de revenir à la définition de « Projet ». Pour l’Association Française de Normalisation (AFNOR) un projet est « un ensemble d’activités coordonnées et maîtrisées comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but d’atteindre un objectif conforme à des exigences spécifiques ».  D’autre part, l’Organisation internationale de normalisation (ISO) donne une définition très similaire, en apportant quelques compléments : « Un projet est un processus unique, qui consiste en un ensemble d’activités coordonnées et maîtrisées comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but d’atteindre un objectif conforme à des exigences spécifiques telles que des contraintes de délais, de coûts et de ressources. » (ISO 10006)  « Un projet est un processus unique » et mérite de prendre le temps de la structuration Un projet n’est donc pas un processus répétitif, il est – par définition – « UNIQUE » !  Cela signifie que vous pouvez disposer des meilleurs experts ou avoir vécu des projets « similaires », un projet aura toujours un contexte, des enjeux et des acteurs spécifiques.  Disposer d’expertises fortes et/ou d’expériences semblables donnera un avantage non négligeable. Néanmoins, il ne pourra garantir à coup sûr la réussite d’un projet. Tout comme un voyage, il s’agira de bien préparer son projet et de définir l’objectif, les moyens / ressources pour y parvenir. C’est la vocation de la phase de cadrage d’un projet.  Ainsi, même si l’expérience acquise nous éclaire sur les éventuels « raccourcis » possibles, ces derniers doivent être envisagés avec lucidité et rigueur afin de ne pas confondre vitesse et précipitation.  « Un objectif conforme à des exigences spécifiques  (délais, coûts, qualité) » qu’il est impératif de préciser et de partager Un projet répond à un besoin qui constitue sa raison d’être, sa finalité.  La phase de cadrage constitue l’étape qui fixe le cap en précisant la genèse et la finalité du projet. Pour cela, elle répond notamment aux questions « pourquoi ? » et « pour quoi » ?  La finalité se décline alors en objectifs de délais (jalons), de coûts (budgets, ressources), et de qualité (périmètre, performances, fonctionnalités).  Cette finalité et ces objectifs sont d’autant plus importants qu’ils devront être rappelés régulièrement pour :  partager un périmètre clair pour tous, garantir une réponse adaptée au(x) besoin(s), contrôler l’avancement du projet, Maintenir une bonne dynamique des équipes. Un objectif à décliner en « ensemble d’activités coordonnées et maîtrisées comportant des dates de début et de fin » Une fois les objectifs clarifiés et partagés, il est nécessaire de préparer le chemin et jalonner sa feuille de route, en précisant les étapes, les tâches et les ressources nécessaires à l’atteinte des objectifs.  Pour lister l’ensemble des activités à mener, la méthode collaborative permet d’initier un véritable partenariat entre les équipes, dans un objectif constant de relations constructives et transparentes entre chacun des acteurs.  Au-delà du simple recueil des tâches, ce qui importe lors de cette étape est de :  clarifier et comprendre les rôles et responsabilités de chaque acteur, partager les prérequis et contraintes de chacun pour vérifier que l’articulation des tâches est réaliste dans les conditions imposées au projet, c’est-à-dire limité dans le temps et/ou avec des ressources limitées. Un objectif à décliner en « ensemble d’activités coordonnées et maîtrisées comportant des dates de début et de fin » Souvent sous-estimée, la phase de cadrage d’un projet constitue pourtant une étape fondamentale. Elle mérite qu’on s’y attarde, car  elle a la vertu de construire les fondations du pilotage du projet :  elle décline la raison d’être du projet en objectifs clairs, elle fixe et partage les règles du jeu du projet. Quel périmètre ? Qui fait quoi ? Quelle gouvernance / instances de pilotage et décisions ? Quelles modalités d’échanges, de suivi, et de pilotage ? elle instaure une collaboration entre les acteurs. Ainsi, il ne faut pas craindre de « perdre » du temps lors de la phase de cadrage. Cette phase constitue un des leviers garantissant l’efficacité collective pendant toute la durée du projet.  La plupart des projets disposent aujourd’hui d’un PMO  (Project Management Officer). En effet, le PMO va intervenir dans la mise en place des méthodes et outils de management de projet, ainsi que dans l’assistance au pilotage en phase de réalisation.  Faire appel à un PMO est aussi essentiel pour réussir la phase de cadrage et mettre le projet sur de bons rails dès son lancement.  Publication précédentePublication suivante

Abécédaire de Gestion de Projet Parler le même langage… Partager un vocabulaire commun est capital dans le management de projet. IM Projet, à travers ses différentes expériences, partage avec vous certains termes les plus souvent utilisés. Abécédaire de Gestion de Projet A : Agile – Méthodologie de gestion de projet basée sur une approche itérative et incrémentale. Les objectifs sont fixés sur le court terme et sont révisés à chaque itération afin d’apporter au produit livré le plus de valeur possible et ainsi répondre au plus vite au besoin des utilisateurs. B : Budget – Ensemble des coûts prévisionnels (humains / matériels) associés à votre projet pour une période et un périmètre fixé. C : Chemin critique – Enchaînement des tâches de votre planning n’ayant aucune marge entre elles. Un retard d’une de ces tâches entrainera un retard de votre projet. D : Dates – Composante essentielle de votre planning, elle est aussi indispensable pour un bon pilotage afin de donner et de partager des objectifs de réalisation communs. E : Equipe – Regroupement de différentes personnes dédiées temporairement à la réalisation d’un projet. F : Feedback – Ce terme anglais utilisé en France consiste à fournir un retour à une personne ou une équipe qui réalise une action, que ce soit de manière positive ou négative. Ces retours sont importants pour la progression et le bien-être des intervenants. G : Gouvernance – Organisation des instances de pilotage et d’arbitrage. Précise les objectifs et les participants de chaque instance ainsi que les documents attendus (en entrée et en sortie). H : Hypothèses (de planification) – Document regroupant l’ensemble des informations prises en compte dans la définition de votre planning (périodes considérées comme non travaillées, adhérences ou contraintes entre certaines activités, jalons de passage imposés, etc.). I : Imprévu – Généralement courant dans la vie d’un projet, l’imprévu est un évènement non identifié en amont pouvant impacter d’une bonne comme d’une mauvaise manière votre projet. J : Jalons – Dates clés permettant de passer d’une activité ou d’une phase à une autre. Un jalon est une référence du projet servant au pilotage qui permet d’éviter « l’effet tunnel ». K : KPI (Key Performance Indicators en anglais, ou Indicateurs Clés de Performance en français) – Indicateurs / Métriques permettant de piloter l’avancement et de donner l’état de santé de votre projet. L : Lean Project – Méthode collaborative inspirée de l’industrie consistant à optimiser les activités d’un projet (Eliminer les gaspillages et le superflu, centrer les activités sur la création de valeur, faire de l’amélioration continue). IM Projet travaille selon cette méthode depuis sa création en 1989. M : Marge – Temps disponible entre chaque activité du projet.  La marge peut être utilisée sans impact sur l’échéance finale du planning global. N : Niveaux de planification – Long, moyen, court terme. Stratégique ou opérationnel. Directeur ou détaillé. Le niveau de planification est défini en fonction des informations que nous souhaitons afficher, du cadre de son utilisation (qui le consulte ? et à quelle occasion ?) et des échéances concernées. O : OBS (Organisation Breakdown Structure – Organigramme des responsabilités) – Organigramme qui identifie les personnes en charge de chaque fonction ou domaine du projet. Représente également le lien hiérarchique / fonctionnel entre les acteurs au sein du projet. P : PMO (Project Management Office ou Officer) – L’intervenant indispensable pour mettre en place tous les référentiels nécessaires au pilotage du projet et « battre la cadence » afin de respecter les objectifs fixés. Le PMO permet de faire baisser le niveau de « stress » sur le projet en facilitant la coordination des intervenants. IM Projet est une société de service délivrant ce type de prestation. Q : Qualité – Conformité aux attentes ou aux exigences définies pour le produit, le projet et/ou par l’organisation. R : Risque – Événement ou suite d’événements susceptibles de compromettre la réalisation d’objectifs définis. Un risque peut avoir une ou plusieurs causes. Il est qualifié par une gravité et une probabilité d’apparition. S : Suivi – Indispensable au pilotage d’un projet, le suivi permet de s’assurer que ce qui doit être fait est fait ou le sera dans le temps défini. T : Tableau de bord – Présentation globale et synthétique de la situation du projet et des différents éléments le composant. Généralement utilisé à des fins de reporting au niveau de la direction et des sponsors du projet. U : Unique – Selon le Project Management Institute (PMI), un projet est toute activité réalisée une seule fois, doté d’un début et d’une fin déterminée et qui vise à créer un produit ou un savoir unique. V : Cycle en V – Modèle d’organisation des activités d’un projet composé d’une phase dite “descendante”, qui va de l’expression du besoin à sa réalisation, et d’une phase dite “ascendante”, qui va des tests à la mise en service du produit. W : WBS (Work Breakdown Structure) – Décomposition du projet en sous-ensembles cohérents (par phasage, grandes fonctionnalités, ensembles géographiques, entités, …). Il représente la manière dont le projet sera réalisé. Il correspond à la structure du planning. X : XPM (Extreme Project Management) – Méthodologie de gestion de projet qui permet de la flexibilité face à l’évolution des besoins. Il est ainsi possible de modifier le plan de projet, le budget et même le livrable final pour tenir compte des changements et ce quel que soit l’état d’avancement du projet. Y : Year to date – Période qui débute du début de l’année, ou d’une date à préciser selon le contexte, jusqu’au présent jour, exclu. L’expression anglaise signifie “Du début de l’année à aujourd’hui”. Z : ZBS (Zone Breakdown Structure) – Liste des différentes zones concernées par le projet. Par exemple dans un projet de construction de bâtiment, les parties communes sont une zone, les espaces verts également, les lots de parking en sont encore une autre, puis chaque logement individuel peut également être déclaré comme une zone. Publication précédentePublication suivante

Fusions – Acquisitions : des projets comme les autres Les fusions-acquisitions s’accélèrent Pour la première fois en 2021, le marché mondial des fusions-acquisitions a passé la barre des 5 000 milliards de dollars (4 410 milliards d’euros), atteignant un montant total de 5 650 milliards de dollars selon Dealogic. Cette tendance est partie pour durer en 2023. La décision des entreprises de reprendre un concurrent ou une activité complémentaire, répond souvent à un besoin d’internationalisation, de développement rapide et de réduction des coûts, appuyé par la pression concurrentielle. Cette décision est souvent prise avec le soutien de banques d’affaires et de cabinets de conseil en stratégie (voir étapes 1 et 2 du schéma ci-dessous). Mais que faire une fois la décision prise pour réussir l’acquisition et la fusion ? Les conditions de la réussite : une approche en mode projet Les opérations de fusions, quel que soit le type d’activité, font appel à de nombreuses compétences : RH, IT, économiques et financières, marketing et commerciales, techniques… De plus, la décision de l’acquisition est prise sur la base d’un business plan qui définit les grandes lignes d’un plan de transformation, les objectifs en termes de délais, de coûts, de performance et de retour sur investissement. Quoi de plus logique pour conduire ce plan de transformation et atteindre les objectifs fixés que de se mettre en ordre de marche via une structure projet : Une Direction de Projet structurée et mobilisée Une organisation spécifique regroupant les expertises nécessaires à mener les actions Une gouvernance projet adaptée aux enjeux de la fusion Un plan d’actions défini sous forme de plannings selon différents niveaux de détail, en fonction des populations concernées, du niveau décisionnel à l’opérationnel Un dispositif de contrôle de l’avancement régulier pour mettre en place au plus tôt les actions correctives en cas de dérive éventuelle Un reporting axé sur le traitement des points critiques et la prise de décisions IM Projet : le PMO de vos projets de fusions-acquisitions Dans les opérations de fusions-acquisitions, il est nécessaire de mobiliser des compétences métiers clés, indispensables pour réaliser ou piloter les actions de transformation. La mise en place d’un PMO externe, au-delà d’une meilleure maitrise de l’avancement, permet de pleinement mobiliser ces ressources internes sur leur fonction et sur des actions à forte valeur ajoutée qu’elles seules peuvent réaliser. Dès confirmation de votre décision d’acquisition, n’hésitez pas à contacter IM Projet qui pourra vous accompagner dans l’organisation, la planification et le pilotage de votre projet. Son expérience sur ce type de projet, et son approche collaborative, où les référentiels projet sont construits avec la participation active de toutes les parties prenantes, permettent de fiabiliser l’information, de bâtir un plan d’actions structuré et exhaustif, et d’apporter une dynamique de pilotage indispensable pour réussir ce type de projet. IM Projet peut aussi vous accompagner dans la préparation de la séparation de vos activités (adaptation du SI notamment) au préalable d’une vente : Carve Out. Publication suivante